"How to Manage Your Negotiating Team" 번역 입니다.
원본도 같이 첨부하였습니다.
협상 팀의 구성 및 운영 방법
가장 큰 위협은 팀 내부에 있다
By Jeanne M. Brett, Ray Friedman and Kristin Behfar
여러분은 지금 회사를 대표해서 협상 팀을 이끌고 있으며 가격인상의 합의를 위해 고객과의 중요한 미팅을 진행 중에 있다. 그리고 여러분은 모든 준비를 완벽하게 빈틈없이 했다고 생각했다. 하지만 인사말이 몇 번 오간 후에 팀원중의 하나가 이렇게 불쑥 말을 꺼냈다. “당신들과의 협상에서 어떻게 해야 우리가 더 많은 것을 얻어 갈 수 있을까요?”그러자마자 당신 팀은 이미 협상에서 유리한 고지를 빼앗겼음을 직관적으로 알게 되었다.
위의 상황은 협상의 테이블에서 쉽게 저지를 수 있는 보편적인 예 중의 하나이다. 종종 협상 테이블에서 팀원중의 하나가 무의식 중에 다른 팀원들 무시하고, 또한 결과적으로 팀원간에 합의된 전략을 무시하는 경우가 있다. 우리는 이러한 예들을 비영리 기구를 포함하여 금융, 보건, 출판, 제조, 통신 등 모든 분야에 걸쳐 45개 협상 팀을 대상으로 조사하였다. 조사 결과, 우리는 협상에 있어서 가장 큰 위협은 상대편이 아니라 자기 팀 내부로부터 기인한다는 공통점을 발견했다.
이제부터, 이러한 경험으로부터 얻은 교훈을 분석하고, 협상을 성공적으로 이끌기 위해 극복해야 할 두 가지 중요한 장애물-팀 내부의 상충되는 이해관계의 조정과 협상 테이블에서 전략의 공유와 실행에 관해 이야기를 하고자 한다.
팀 내 이해관계의 조정
협상 테이블에서 같은 팀원들 사이에도 이해관계의 충돌로 인해 다툼이 있다는 것은 그다지 놀랄만한 일도 아니다. 회사는 이슈가 정치적이거나 복잡하거나 혹은 여러 가지 기술적인 전문가나 업무 조직으로부터 지원이 필요할 때 협상을 위한 팀을 구성한다.
모든 팀원들이 근본적으로는 한 회사에서 같은 편에 있다고 하더라도, 때론 그들 사이에도 관심사항의 우선 순위가 있고 목표하는 이상적인 협상 결과가 다르다. 사업팀은 단지 협상을 마무리 하기를 원하고 재무팀은 비용의 절감에만 관심이 있고, 법무팀은 특허나 지적재산권에만 중점을 둔다. 협상의 목표, 타협, 양보, 전술 등에 대한 팀 내부의 합의를 이끌어 내는데 실패하거나 이를 무시한 팀은 절대 응집된 전략으로 협상에 임하지 못한다. 그들은 회사의 한 부서에서 유리하면, 다른 부서에서는 불리한 결과로 이어지는 등 회사 전체의 이익에 도움이 되지 못한 채 협상을 마무리 할 위험을 가지고 있다. 우리는 이번 조사결과를 통해 팀 내부의 이해관계를 조정 할 수 있는 4가지 방법을 도출해 보았다.
A. 상충되는 이해관계들을 정의해 보라.
내부적인 이해관계를 떠나서, 팀의 목표를 명확하게 정의하고, 개인적인 의견을 밖으로 드러내 보는 것이 궁극적으로 협상의 목적을 완수하는데 도움이 될 수 있다. 많은 관리자들은 드러낼 필요가 있는 이슈들을 표로 만들어 봄으로써 이해관계의 충돌을 조사해 본다. 각 이슈들에 대해서 먼저 자신의 우선 순위를 기준으로 표에서의 위치를 그려보고, 이 후에 다른 팀원들의 우선순위와 비교해 본다.
이런 방법으로 “이 팀이 정말 원하는 것이 무엇인가?”를 생각해 보자. 총괄 관리자는 전체 회사 입장에서 이익이 되는 것을 원하고, 생산 관리자는 가격의 상승으로 인해 시장의 점유율의 하락을 걱정하고, 세일즈 관리자는 비용보다는 고객과의 관계를 더 중요시 한다. 그리고 사업 관리자는 자기 부서가 더 많은 실적을 가져오도록 고객지원을 향상시키기를 원하다. 이렇게 각 협상의 요소들을 나누어 봄으로써, 회사 전체의 이익을 최대화 할 수 있는 제안을 도출 하도록 내부적인 합의를 유도해야 한다.
B. 대리인을 활용하라
팀 내의 많은 잠재적인 이해관계의 충돌은 단지 팀원들이 회사 내에서 서로 다른 조직을 대표하기 때문이라는 데서 기인한다. 팀원들은 자신의 부서가 손해를 보는 것을 원치 않는다. 그래서 회사 전체의 이익 보다는 자신들의 조직에 중요한 의미를 가지는 이슈들에 집착하는 경향이 있다. 만일 앞 단계에서 팀 내부에서 상충되는 이해관계들이 모두 도출이 되었다고 할지라도, 자신들이 더 큰 그림을 그린다는 이유로 우선 순위를 양보하지 않으려 할 것이다.
모든 구성원들이 하나의 전략으로 협상에 임하도록 하기 위해서, 어떤 리더들은 의도적으로 각 팀원들이 자신들이 속한 집단의 공식적인 권한을 잘 대표 할 수 있는 사람들로 팀원을 구성한다. 리더가 모든 협상 팀원을 선택할 수 있는 권리를 갖지는 못하지만, 그럼에도 불구하고 가능한 회사내의 각 조직을 대표할 수 있는 팀원들은 참여시키도록 노력을 해야 한다. 각 조직에서 중요한 여론 주도자들과 의사결정자들을 협상 팀에 참여시키는 방법 중 하나는 해당 조직의 내부 회의에 한번 참석해 보는 것이다. 협상 팀의 리더는 회사 내부 각 조직을 돌아가면서 사전 미팅을 진행해 본다. 리더는 고객서비스팀, 프로그램 매니저, 엔지니어들 사이를 드나들며 많은 시간을 들여 이번 협상에 관해 설명을 해야 한다. “좋아요, 이번에는 당신들이 양보를 하고, 숫자를 조금 낮출 필요가 있을 것 같아요.-이제 조금만 더 하면 거의 다 되었어요.”
만일 이러한 시도들이 실패를 한다면, 다음의 실제 테스트 단계로 넘어간다. 이 방법은 협업의 실패로 인한 협상에서의 위험을 부각 시키기 위해 누군가가 “Nuclear Scenario”라고 이름을 붙였다. 예를 들어 내부적인 협상에서 실패를 하면, 팀 리더는 한 팀원을 자신의 조직으로 그냥 되돌려 보내어 그 조직과 관련된 모든 이슈사항들을 협상에서 완전히 배제 시킨다. 이는 개인적으로, 해당 조직 및 회사 전체의 입장에서 최악의 결과를 가져오게 되고, 이러한 극단적인 상황은 강경파들의 의견을 누그러뜨리고 내부 조직 사이에서 이해관계를 다시 조정 하도록 만든다. 마지막으로 어떤 회사들은 협상 팀을 지원하기 위한 별도의 공식적인 조직을 가지고 있다. 만일 어떤 협상이 여러 부서에 걸쳐서 영향을 미치는 전략적인 결정사항을 포함하고 있다면 각 조직에서 협상 티에 대리권을 부여할 수 있도록 C-Level 의 코디네이터를 참여 시켜야 한다.
어떤 전략을 선택하던지 간에 이 단계는 반드시 실행 되어야 한다. 만약 협상 팀원의 자기 조직에 대한 권한이나 영향력이 부족하여 협상의 전략을 조직에게 설득 할 수 없는 상황이라면, 팀 리더는 협상 테이블에 나가기 전에 반드시 충분한 대리권을 가질 수 있도록 노력 해야 한다.
C. 이해관계의 충돌을 완화하라
만약 이러한 노력에도 불구하고 팀 내부의 이견을 좁힐 수 없다면, 차선의 방법은 협상 팀 내부 혹은 외부의 중재자에 의한 갈등의 조정이다. 중재자는 일종의 완충 역할을 하게 된다. 어떤 관리자가 자신의 경험을 이렇게 이야기 했다.”당신 팀은 극단적으로 경쟁적이고, 약하게 보이는 것을 두려워하고 이기기만을 원하고 있군요.” 중재자 역할을 하는 팀원은 다른 팀원들의 관심사항과 목표에 대해 설명했고, 또한 이렇게 질문을 했다. “이 문제에 관해서 좀 더 이야기를 할 수 있을까요? 우리가 여기에 와 있는 목적은 무엇 입니까? 그리고 왜 대화를 두려워하지요?” 이렇게 그는 고전적인 협상 테이블에서의 전략, 왜 혹은 왜 아닌지에 대한 질문을 협상 팀 스스로에게 던진다.
D. 데이터를 가지고 설득을 하라
때로는 팀원들간에 자료가 공유되지 않음으로써 이해 관계의 충돌을 일으키기도 한다. 연구결과, 관련 부서소속 협상 팀원의 노력이 자기 부서에 실제로 영향을 끼친다는 사실을 깨닫거나 증거가 제시 되었을 때 비로소 협상 팀에게 부서의 시간과 자원을 승인한다는 사실을 발견했다.
그러나 불행히도 사람들은 보통 다른 부서에서 제시하는 데이터를 불신하는 경향이 있다. 이러한 의심은 지극히 이기주의적인 경향에서 기인한다. 어떤 한 회사는 이 문제를 해결 하기 위하여 서로 상대방 부서에서 제공하는 데이터를 공동으로 분석 할 수 있도록 협상 팀 내부에 별도의 조직을 구성 하였다. 또 어떤 회사는 이런 데이터들을 수집하고 분석하는 외부 컨설턴트를 고용하기도 했다.
한 경험 많은 컨설턴트는 한 병원의 장비를 구매하는 것과 관련한 정보들을 내부에 공유하는 것이 병원의 전략에 있어서 반드시 도움이 된다고 할 수 있는 지에 대해 의심을 가지고 이야기 했다. 의사들은 장비의 도입이 병원에 이익을 가져다 준다고 생각할 것이다. 그래서 병원은 의사들이 원하는 장비와 제품을 제공해야만 한다고 생각한다. 그러나 그 컨설턴트는 내부의 이러한 정보의 공유로 인해 매번 실제적으로 불필요한 비용을 낭비한 경우가 매우 많음을 보고 놀랐다. 물론 의사들에게 이러한 정보를 공유하는 것은 분명 바람직하다. 그러나 이런 정보의 제공이 단편적이지 않고 모든 정보의 패키지를 한꺼번에 제공할 때 의사들은 병원에 보다 협력적이고 더 잘 이해 하려고 노력할 것이다. 데이터 그 자체가 조직의 목적을 강조하는 수단으로써 쓰여진다면, 이 데이터는 팀의 이해관계를 조율하는데 훌륭한 수단이 된다. 왜냐하면 이 데이터가 각 조직들에게 자신들이 회사 전체를 위해 양보함으로써 체면을 지킬 수 있는 좋은 미끼를 제공하기 때문이다.
우리는 또한 팀원들간에 이해관계의 충돌을 해결하기 위한 일련의 과정들을 통해 팀원들이 스스로의 강점과 약점을 파악하게 된다는 것을 발견했다. 이렇듯 내부의 이해관계의 상충을 조율하고자 하는 노력은 다음 과정인 실제 협상테이블에서 팀원들간의 최적의 역할을 정의하는데도 도움을 준다.
전략의 공유와 실행
협상테이블에서 발생되는 실수는 보통 참가자들간의 협상 스타일의 차이, 훈련의 부족 그리고 진행과정에서 예상되지 못한 장애물에 의해 발생한다. 실제로 거의 의도적인 경우는 없지만, 사전 훈련의 실패는 팀의 전략을 방해하여 협상을 회복 불가능한 상태로 이끄는 경우가 많다. 또한 준비의 부족은 팀 내부의 갈등과 반목을 일으킨다.
인터뷰를 통해 훈련이 되어지지 않은 행동들의 예를 발견했다. 가끔 씩 팀원들은 자신의 약점이 드러나거나 전술이 노출되는 상황이 되면 감정적이고, 비이성적이고, 완고해져서 비타협적인 행태를 보이는 경우가 있다. 때로는 반대로 상대방에 대한 탐색도 없이 일방적으로 양보를 해 버리는 경우도 발생하곤 한다.
내부 팀원간의 갈등으로 인해 오로지 방어적으로만 행동하고, 거만하거나, 적절한 협상의 스타일에 어울리지 않게 행동하여 팀원이 서로 다투는 행동을 많이 보아왔다. 감정적이고 개인적인 성향은 사람들을 예측 불가능하게 하여 내부적으로 합의된 전략을 적시에 수행하는 것을 어렵게 한다. 우리는 연구 결과를 통해, 협상 테이블에서 실패를 최소화 할 수 있는 3가지 전략을 제시하였다.
A. 협상을 시뮬레이션하라
협상 테이블에서 당황하지 않도록 완벽히 준비가 되어 있는 팀은, 예상되는 상황의 롤 플레이를 수행한다. 이 롤 플레이에서는 이미 상대편과 협상의 경험이 있는 멤버의 참여가 매우 중요하다. 롤 플레이에서 협상 팀의 리더는 팀원들에게 이런 질문을 할 수 있다. ”상대방에게 반대의사를 보이기 전에, 문제를 전부 이해고 있습니까? 반대로 그들이 우리에게 반대 의사를 보인다면 우리 중에 누가 이에 대한 대응을 할까요? 그리고 어떻게 대답을 하면 좋겠습니까?”
이런 식의 예행연습은 팀원들로 하여금 언제 협상의 대화에 끼어들고 언제 침묵을 지키고 있어야 할지 결정하도록 도와준다. 팀원들은 자신들 혹은 다른 팀원들의 감정적인 반응을 예측 할 수 있고, 어느 부분에서 이런 협상 팀의 전략이 자주 실패를 하는지, 누가 협상 테이블에서 양보의 권한, 결정의 권한을 가지고 있는지 명확하게 인지 할 수 있다. 이러한 롤플레이는 충분한 준비 시간을 필요로 한다. 또한 정확한 예측을 위하여 상대편의 추가적인 지식들을 필요로 한다. 만일 여러분의 협상 팀이 이 둘 중에 어느 것이라도 준비가 되지 않는다면, 롤플레이보다는 다음의 두가지 협상의 기술에 더 집중을 하는 편이 낫다.
B. 팀원들의 강점과 관심를 최대화 할 수 있는 역할을 부여하라
협상에서 상대방을 쉽게 이기기 위해 대부분의 사람들이 알고 있는 ‘좋은 경찰관-나쁜 경찰관’ 전술을 활용해 보자. 의도적으로 어느 한 사람을 나쁜 사람으로 만들어 자신은 상대방을 잘 이해하고 있는 것처럼 느끼게 하여 팀 내부의 합의점을 쉽게 이끌어 낼 수 있다. 예를 들어 자기 상사를 나쁜 사람으로 만드는 등의 방법 등을 생각해 볼 수 있다. 이런 다양한 방법들을 통해, 팀의 리더는 팀원들에게 협상에 있어서 특별한 역할을 부여하고, 개개인들이 공통의 전략에 공감 할 수 있도록 만들어야 한다. 예를 들어, 고객과 직접 가격협상을 진행하는 한 팀원이 협상 과정에서 고객을 궁지에 몰아 넣고 있을 때, 그 고객과 오랜 시간 동안 관계를 지속해오던 다른 팀원의 중재를 통해 협상을 중재 할 수 있다.
또 어떤 특별한 전문성을 가진 팀원은 그가 필요하다고 느낄 때는 언제든지 협상의 중간에 끼어 들 수 있다. 하지만 조사결과, 이런 전문가들은 부적절한 시기에 너무나 많은 정보를 쏟아 내는 경향이 있었다. 이런 전문가들도 언제 목소리를 높여야 하고 언제 물러서야 하는지 많은 연습을 한 이후에 협상에 임할 필요가 있다. 반면에 어떤 협상 팀은 이런 전문가의 부재로 인하여 어려움에 빠지는 경우를 많이 보았다. 준비가 잘 되어 있는 팀은 모든 가능성에 대비한다.
의사 결정권자나 전문가가 어떤 사정으로 인해 협상에 참여하지 못하는 경우에는 리더가 이 모든 역할을 담당해야 한다. 하지만 어떤 협상 팀의 경우 계층적인 구조가 아니어서 누가 리더가 되어야 하는지 명확하지 않은 경우가 있다. 이 경우에는 팀의 리더십 자체가 내부적인 중요한 이슈가 될 수 있다. 논리를 준비하고, 상위 조직이나 이사회에 팀의 전략을 보고하고, 협상 테이블에서 책임과 역할을 결정짓는-누군가는 이러한 지휘권을 가지야 한다. 그러나 우리의 연구결과에 따르면 가장 효율적인 팀의 리더는 이 모든 것을 자신이 해결하려고 하지 않는다. 리더는 팀원들을 항상 옆에 두고 있다. 그들을 최대한 활용해야 한다. 한 관리자는 이렇게 말했다. “설사 내가 스스로 모든 기술적인 문제를 해결 할 수 있다고 하더라도, 가능하다면 나는 협상의 경험이 더 많은 다른 전문가를 활용할 것이다. 나는 기술적인 문제들에 고민하면서 그 자리에 앉아 있을 필요가 없다. 나는 상대방의 요점을 이해하고, 어떤 식으로 반응해야 하고, 협상을 진행해야 하는지에 집중해야 한다. 어떤 사람의 머리도 이 모든 것을 한꺼번에 해결할 만큼 빠르지 않다.
심리학자 레이 톰슨의 연구에 따르면 여러 명으로 구성된 협상 팀은 한 명의 단독 협상자 보다 높은 질의 결과를 만들어 낸다는 것을 발견했다. 여러 명은 한 사람이 하는 것보다 훨씬 더 많이 상대편의 강점과 약점을 파악해 낼 수 있다. 협상을 리딩하는 협상가를 보유하고, 많은 정보를 가지고 전략의 적용에 책임을 지는 우수한 전략가를 보유하고 있는 팀은 내부의 자원을 훨씬 더 효율적으로 활용 할 수있다.
C. 팀 내부의 커뮤니케이션 계획을 수립하라
팀 내부의 커뮤니케이션의 중요성은 아주 당연한 이야기처럼 들릴지 몰라도 자주 간과되는 사항 중의 하나이다. 상대방과 협상의 도중에도 내부회의는 필요하다. 그러나 가급적이면 피하는 것이 낫다고 어떤 팀의 리더는 우리에게 이야기 했다. 내부 회의는 우리의 전략이 수정 될 것이라는 신호를 상대방에게 보여주는 경우가 있기 때문이다. 대신 내부적인 커뮤니케이션을 위해 다른 창의적인 방법을 생각해 볼 수 있다. 커뮤니케이션의 방법은 명시적인 것부터 암시적인 것, 전통적인 방법에서 최신의 기술을 요하는 것까지 매우 광범위 하다.
어떤 협상 팀의 리더는 자신의 경험에 대해 이야기 해주었다. “어느 순간, 우리 팀원 중의 하나가 협상 테이블에서 내가 언급하고 싶지 않았던 주제에 관해 이야기를 해 나가고 있었습니다. 이미 우리는 연습을 통해 언제 협상에 끼어들어야 하고 언제 침묵을 지켜야 하는 지를 알 수 있도록 약속을 정했습니다. 나는 양팔을 테이블 위에 올리고, 내뻗치는 동작을 했습니다. 이것은 주제를 바꾸라는 내부의 약속된 신호였습니다.” 또한 어떤 팀들은 팀원들 사이에 조심스럽게 노트를 넘겨주고, 서로에게 참견 할 수 있도록 자리를 배치한다. 이 팀의 리더는 이것이 중요한 이슈에 대해 회의를 통해 외부에 이슈가 노출되는 것 보다 낫다고 말했다. 또 다른 한 팀은 발언권을 한 사람에게 일임한다. 그리고 팀원들 중에 누구라도 이견이 있다면 언제든지 리더의 이름을 부를 수 있다. 그러면 발언권을 가진 그 사람은 연설의 도중이라도 언제든지 잠시 중지해야 한다.
간단한 커뮤니케이션을 위해 최신의 기술을 이용한 다른 방법들도 있다. 어떤 팀들은 지역적으로 떨어져 있는 멤버들간에 SMS를 이용하여 전화로 토의하는 것 보다 훨씬 자세한 대화를 할 수 있다. SMS는 또한 대화를 진행중인 팀원을 혼란 시키지 않고 상황을 판단하여 나머지 팀원들간의 의견교환에 유용하게 이용된다. SMS나 채팅의 기술을 자주 사용하는 큰 규모의 협상 팀은 내부의 정보 전달을 통제하는 사람이 필요하다. 이를 통해 협상을 진행중인 팀원에게 다른 팀원들의 새로운 아이디어를 신속하게 전달 할 수 있다. 우리가 인터뷰한 어떤 팀은 온라인 채팅이 팀 내부의 커뮤니케이션을 위한 전략적인 요소 중의 하나라고 생각하고 있었다. 그 팀은 컴퓨터 기반의 문서공유와 컨퍼런스콜 기술을 사용하여 협상의 도중에도 채팅을 통해 팀 멤버들 끼리 접촉하고 전략을 업데이트 한다. 기술적인 복잡성에도 불구하고 이러한 시스템은 팀원들로 하여금 언제 발언을 시작하고, 언제 새로운 정보를 제시해야 하고, 언제 물러서야 하는 지를 결정하도록 도와준다.
개인이 혼자서 협상에 임하는 것 보다 팀을 만들어 협상을 하는 것이 유리하다는 것은 자명하다. 뛰어난 전문가를 영입하고, 팀원 각자에게 특화된 역할을 부여해서 보다 복잡한 전략을 실행 할 수 있다. 하지만 팀으로 협상을 하는데도 또 다른 위험을 수반 할 가능성이 있다. 팀 내부의 다양한 이해관계의 충돌을 어떻게 잘 풀어나가느냐가 훌륭한 성과를 이루어 내는데 밀접한 관계가 있다. 내부적인 분열은 팀의 전략을 망가뜨린다. 그리고 연습의 부족도 전략을 망가뜨리는 요소이다. 이 중 어느 한쪽이라도 실패한다면 이는 상대방에게 허점을 보여 돌이킬 수 없는 상황을 만들게 된다. 이 것이 여러분의 팀이 상대편과 협상테이블에 임하기 전에 팀 내부의 협상에 충실해야 하는 이유이다.
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